疫情结束，所有企业都会变成数字化企业。
如果您怀疑上边的推论，我来问你：
1.您的企业日子好过吗？
2.您的企业线下还有生意嘛？
如果您的回答是：日子还可以，线下有业务，没有受到太大的影响。
那么我恭喜您，您的企业非同凡响。
非同凡响的企业是有的，比如您的企业是一家高科技，拿着风投正在研究不得了的东西，或者您的企业是一家旱涝保收的大国企，上下游资源充足，不愁吃喝。即使是这样的企业，我们也见到大量的做数字化转型，大量的做线上活动。
中化集团厉害吧? 他们做了一个巨大的线上化工产品平台“壹化网”，交易额每年几百亿。
快舟火箭的设计单位航天科工厉害吧? 他们用抖音以每次发射打折500万的价格，用薇娅的粉丝团带货，卖出了7个亿。
工商银行厉害吧，数字化和金融科技是他们的核心战略。
华为、阿里、腾讯厉害吧？他们推动着整个世界数字化转型。
如果您还固执，认为数字化与您无关，那么恭喜您！
您的企业很有可能已经成为“数字化大鹅”的忠实供应商了。抱歉，是“数字化大鳄”！
我们的观点是这样的：线上业务是数字化的一种销售表现形式，除了线上业务，还有很多东西。别把数字化想的那么高深，数字化与我们每天的工作都有关系。
您过去做线下的业务，突然转到线上了，线上销售活动要和后台信息系统对接，否则，销售数据上不来，卖得越多，错得越多。这个对接，就是数字化的开始。
线上要求快，您发现物流公司跟不上，原因是您的信息系统与物流对接不好，反应不过来，于是把信息系统与物流和供应商对接。
在生产或者服务过程中，大规模生产定制产品，为排山倒海的个性化需求提供千人千面的个性化服务，这个必须依靠数字化、智能化手段。
这些都做好了，又发现员工的业绩考核出了问题。线上产品小而散，需要很多销售裂变，整个社会做您的销售员。裂变了要马上给钱，原来的考核制度和工资奖金制度都无效了，每月一结算，在线上的场景下，根本行不通，销售政策要重新写，绩效考核要自动化，这也要用数字化的手段。
绩效弄好了，又发现新型业务模式扁平化严重，用不着那么多层级，所以组织架构也要调整，组织架构要适应数字化的需要。陈春花写过一篇文章，就是谈数字化时代的组织架构变革的。
然后又发现，线上业务需要的人才专长完全不一样，带货网红能力、线上策划能力、视频编辑能力成为核心能力。在中后台运营层面，您需要大量即懂行业专业，又懂信息化的人才。人力资源的管理也全变了，培训重点也改变了。
线上业务创新多，要求一定要变化快，原来丝丝入扣的财务、价格、交易系统跟不上，重新编一个系统绝对不行，于是包打天下的“中台”概念出来了，把大量有共性的东西放在中台，变化多端的往前边放。阿里巴巴出来的钟华老师是这个领域的高手。
您过去做线下的业务，突然转到线上了，线上销售活动要和后台信息系统对接，否则，销售数据上不来，卖得越多，错得越多。这个对接，就是数字化的开始。
线上要求快，您发现物流公司跟不上，原因是您的信息系统与物流对接不好，反应不过来，于是把信息系统与物流和供应商对接。
在生产或者服务过程中，大规模生产定制产品，为排山倒海的个性化需求提供千人千面的个性化服务，这个必须依靠数字化、智能化手段。
这些都做好了，又发现员工的业绩考核出了问题。线上产品小而散，需要很多销售裂变，整个社会做您的销售员。裂变了要马上给钱，原来的考核制度和工资奖金制度都无效了，每月一结算，在线上的场景下，根本行不通，销售政策要重新写，绩效考核要自动化，这也要用数字化的手段。
绩效弄好了，又发现新型业务模式扁平化严重，用不着那么多层级，所以组织架构也要调整，组织架构要适应数字化的需要。陈春花写过一篇文章，就是谈数字化时代的组织架构变革的。
然后又发现，线上业务需要的人才专长完全不一样，带货网红能力、线上策划能力、视频编辑能力成为核心能力。在中后台运营层面，您需要大量即懂行业专业，又懂信息化的人才。人力资源的管理也全变了，培训重点也改变了。
线上业务创新多，要求一定要变化快，原来丝丝入扣的财务、价格、交易系统跟不上，重新编一个系统绝对不行，于是包打天下的“中台”概念出来了，把大量有共性的东西放在中台，变化多端的往前边放。阿里巴巴出来的钟华老师是这个领域的高手。
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